Reporte de Investigación
Estudiantes:
Mayte Guadalupe Tames Chan
Yarenisi De la cruz Alejandro
Jesús Antonio De la cruz Valencia
Luis Francisco Mendoza
José Roberto Pimentel Serrano
Equipo: 12
Nombre del trabajo: Reporte de investigación “La retención y desarrollo del capital humano dentro de las organizaciones”
Proyectos de investigación aplicado a los negocios
Nombre del Maestro:
Mtro. Felipe García Piña
Índice
Resumen
Introducción
1. Marco referencial
1.1 Marco Conceptual
1.2 Marco Teórico
1.3 Marco Histórico
1.4 Marco Contextual
2. Problematización
2.1 Tema de investigación
2.2 Planteamiento del Problema
2.3 Formulación del problema
2.4 Sistematización del problema
2.5 Hipótesis
2.6 Objetivos
2.7 Justificación
3. Metodología
3.1 Tipo de estudio de la investigación
3.2 Método de Investigación
3.3 Población
3.4 Muestra
3.5 Tamaño de la muestra
3.6 Instrumentos de recolección de datos
4. Resultados
4.1 Análisis e interpretación de los resultados
5. Conclusiones
6. Propuestas de Mejora y Recomendaciones
6.1 Propuestas de mejora
6.2 Recomendaciones
Bibliografía
7. Anexos
Resumen
Esta investigación se analiza la retención
del talento humano en las empresas la investigación capta como es la
perspectiva tanto de los empleados como de las mismas empresas como es el
ambiente dentro de la organización y como se podrían el resolver estos problemas. Ya que la
retención del talento humano representa un reto diario del cual nadie se escapa
y encontrar formas de gestionar salidas de personal no deseadas y mejorar la
retención de su mejor capital humano, no es una excepción. Muchas empresas
reconocen que tienen dificultades en retener a sus mejores talentos, porque no
es solo es cuestión de la coyuntura económica, sino también de las condiciones
laborales internas.
El presente trabajo de investigación se logró
identificar y analizar cuáles son los factores más determinantes para atraer y
retener talentos, así como poner en evidencia las herramientas de gestión que
necesitan las organizaciones para llevar a cabo esta tarea.
Para esta investigación se utilizaron métodos cualitativos como encuestas para poder identificar cada uno de los comportamientos que tiene un individuo cuando hacemos el desarrollo de capital humano la relación que tiene con el tipo de investigación es la retención y el desarrollo de capital humano que abarcan esquemas para la gestión de personas donde se potencializan las habilidades individuales y de recursos corporativos para afrontar los desafíos del mercado global.
Introducción
La retención de empleados puede definirse
como el fenómeno por el cual un trabajador desea permanecer en su compañía actual. Al mismo
tiempo, la retención de personal es un indicador empresarial que permite
comprobar el grado de compromiso de la plantilla y la disponibilidad de Recursos Humanos de
cara a afrontar nuevos retos.
En ocasiones, la retención es un hecho que
se produce de manera totalmente natural, gracias a una correcta combinación de
incentivos desde la empresa y de buena voluntad por parte de los empleados al
estar cómodos y satisfechos en la entidad. Los empleados, en alguna ocasión, deciden dejar
de formar parte de la organización, decisión esta que muchas veces nos afecta,
por no decir que siempre. Esta decisión es motivada por factores tales como:
Desmotivación:
La desmotivación puede darse porque el empleado no se encuentra de
acuerdo con el sueldo que está devengando, el trato que recibe por parte de los
superiores, pocas posibilidades de desarrollo profesional, etc.
Otra mejor oferta:
Los seres humanos siempre estamos en búsqueda de la mejora continua, mejores comodidades, mejores facilidades, etc.
La retención del personal al
interior de las organizaciones es sinónimo de estabilidad y productividad, una
vez que las personas capacitadas y con su curva de aprendizaje superada, van a
estar en capacidad de tener un mejor desempeño y de hacer parte activa y
productiva de equipos de trabajo alineados. En las empresas de hoy el retener a los
mejores empleados debería ser tarea primordial, ya que esto les permitirá
mantener la competitividad al máximo.
En muchas situaciones hemos visto el valor que se le da a un empleado
hasta el momento que este se va, ahí entonces es cuando empiezan las lamentaciones;
es como el refrán que dice “Nadie sabe lo que tiene hasta que lo pierde”.
Todas las organizaciones deberían pensar seriamente la manera en que pueden retener a sus mejores empleados, porque cada vez más, la gente con más talento y creatividad es la que se va.
Las personas, sobre todo las que tienen conocimiento de su talento, se
pueden dar el lujo de escoger a qué empresa quieren ingresar, y si el puesto no
los convence después de un tiempo de ocuparlo, emigran a otro que les ofrezca
lo que piden y que les brinde mayores comodidades.
Es por eso que, retener al personal, es una forma de mantenerse competitivo en el mercado. Son los empleados valiosos los que llevan al éxito a las pequeñas y grandes organizaciones.
Se eligió este tema, porque muchas empresas no le dan la importancia que
se le debería de dar, es un tema poco tocado y muy importante para poder tener
éxito, hay mucho talento que les ayudaría a llevar sus empresas a lo más alto,
pero por tener poca información respecto al tema, muchas veces dejan ir a sus
mejores trabajadores
1.1 Marco Conceptual
1.1.1 Retención
Hablar de retención es hablar de un trabajo
en condiciones de seguridad; el cual involucra un adecuado clima
organizacional, programas de capacitación orientados a la formación continua
del talento humano y al crecimiento cognitivo del trabajador.
La
retención del talento humano es involucrar un proceso en donde la planeación en
gestión humana se alinee a las políticas de la organización en función de lo
que era hace algunos años en donde no había la amenaza constante de una
competencia global y no se presentaba lo que para muchos era imposible en
países desarrollados como los ciclos de recepción económica.
Para poder hablar de retención de talento
humano dentro de la organización, se debe centrar en un análisis inicial del
hombre a través de su comportamiento y como este impacta en el buen desempeño
de la organización.
Resolver los problemas de la organización
representa un reto diario del cual nadie se escapa y encontrar formas de
gestionar salidas de personal no deseadas y mejorar la retención de su mejor
capital humano, no es una excepción. Muchas empresas reconocen que tienen
dificultades en retener a sus mejores talentos, por que no es solo es cuestión
de la coyuntura económica, si no también de las condiciones laborales internas.
Según estudios recientes realizados por
(Quarterly, enero 2008), el principal enfoque gerencial de la próxima década
será competir por el mejor talento humano en un mercado global altamente
competitivo a nivel mundial. Las empresas tendrán que utilizar la información
sobre talento humano de una manera enfocada consciente y proactiva para
optimizar su fuerza de trabajo, desafortunadamente la mayoría de las empresas
carecen de una visión consistente e integral de su fuerza de trabajo y del
análisis necesario para lograr su optimización.
En base al autor los factores de
conectividad de las organizaciones hoy en día son en gran medida los vinculados
a el talento humano, a sus habilidades y destrezas y competencias, es por esto
que se consideran a las personas como el activo mas valioso en las
organizaciones, de nada nos sirve tener grandes inversiones en tecnología, en
recursos materiales y financieros, si el personal no es capaz de optimizarlos.
El establecimiento de estrategias para la
retención de las personas en las empresas es fundamental ya que de esto depende
el seguimiento y continuidad e integración de las mismas a los cambios exigidos
por el entorno cada vez mas globalizado; el costo de la rotación de personal
así como de la capacitación a los nuevos empleados puede repercutir de manera
significativa en los resultados de la organización, los empleados que ya han
sido capacitados y han mostrados pertenencia y lealtad así como desarrollo de
habilidades en su actuar y en los procesos de la empresa.
Así mismo podemos decir que el talento
humano es un recurso estratégico puesto que cumple con todos los requisitos que
requiere esta calificación, escaso, valioso, inimitable e insustituible además
es una fuente de ventaja competitiva sostenible.
La retención del talento surge de la
necesidad de las empresas de mantener sus activos más valiosos, pero esa no es
la única motivación-, los empleados que se quedan también sufren las
consecuencias de la rotación externa: desmotivación del grupo,
desestructuración de los planes de trabajo, deficiencias en el producto y los
servicios al cliente, entre otras secuelas. Por tato la aplicación de medidas
de retención resurge como tarea imprescindible dentro de los recursos humanos.
La importancia de retener los mejores
talentos como estrategia empresarial conlleva a evaluar los métodos y prácticas
en gestión humana empleadas desde el momento en que se realiza el reclutamiento
del profesional, la inducción y el planteamiento de objetivos de la
organización los cuales deben estar enlazados con los proyectos personales de
cada colaborador.
1.1.2 ¿Qué
es el talento?
La palabra talento es un concepto
multidimensional y responde a numerosas definiciones. En el sentido más
práctico, el talento es un recurso escaso localizado en las personas que
cuentan con la capacidad de obtener resultados que le den valor a la empresa en
un determinado entorno, ya que cuentan con aptitudes y destrezas sobresalientes
respecto del colectivo estándar para realizar una tarea determinada de forma
exitosa. El talento debe entenderse en un contexto organizacional especifico
donde la persona comprometida puede poner en practica sus capacidades para
obtener resultados superiores interactuando con otros en un ambiente que les
provea metas claras, buena dirección y cultura acorde a sus deseos de
desarrollo, progreso, capacitación, diversión ente otras.
Pilar Jericó (2001) define el talento de
la siguiente manera: “como aquella gente cuyas capacidades están comprometidas
a hacer cosas que mejoren los resultados en la organización. Asimismo, define
al profesional con talento como un profesional comprometido que pone en
practica sus capacidades para obtener resultados superiores en su entorno y
organización”.
Con base a lo anterior, se puede
interpretar el talento como la capacidad con la que cuentan las personas para
resolver problemas inteligentemente, aplicando todas sus habilidades,
conocimientos, destrezas comprometidas hacia el progreso de organización.
1.1.3 Objetivos
de la gestión del talento
Los objetivos de la gestión del talento
humano son diversos y para que estos se alcancen es necesario que los gerentes
traten a las personas como promotoras de la eficacia organizacional.
Juan Carlos Cuevas (2011) considera que
“el objetivo general de la gestión del talento humano es la correcta
integración de la estrategia, la estructura, los sistemas de trabajo y las
personas, con la finalidad de lograr de las personas el despliegue de todas sus
habilidades y capacidades y lograr la eficiencia y la competitividad
organizacional”. Se desprende de varios objetivos específicos tales como:
· Ayudar
a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión
· Proporcionar
competitividad a la organización
· Suministrar
a la organización empleados bien entrenados y motivados
· Permitir
la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo.
· Administrar
el cambio
El área de gestión de talento humano es
cada vez mayor, puesto que el desarrollo de la estrategia de responsabilidad de
una empresa va más allá de cumplir con el compromiso legal y voluntario
adquirido con los trabajadores, ya que son los mismos empleados quienes hacen
posible cumplir los compromisos con los demás grupos de interés.
Las
empresas se han convencido de que la retención estratégica de los empleados
requiere de su atención prioritaria, así como lo es su mercadotecnia y sus
ventas siendo este uno de los objetivos más trascendentales en la nueva era de
la gestión del talento humano.
1.1.4 Satisfaccion
laboral
La felicidad en el trabajo es uno de los
aspectos que muchas veces parece olvidado por la dirección de la empresa, sin
embargo, tener un personal feliz, satisfecho, puede ser clave para
diferenciarse de la competencia y de ahí puede depender el éxito de una
organización. Cuando los colaboradores se sienten felices no escatiman
esfuerzos en beneficio mutuo, sin embargo, esta dependerá de como se gestionan
sus propias emociones y las del entorno.
Carrie (2012) menciona que: “hacer lo que
amamos y disfrutar de lo que hacemos determina mas del 50% del estado de animo
del trabajador, y derriba el mito que el dinero llama a dinero, cambiándolo a
que la pasión atrae nuevas oportunidades”.
Con base en lo anterior es importante
agregar, que uno de los aspectos que determina la felicidad es el trabajo, no
solo por el ingreso que genera, sino que por dar un sentido de “competencia” a
las personas, el sentirse capaces de hacer algo, productivos y por permitirles
vínculos con otros que le ayudan a sentir permanencia.
A nivel organizacional se ha encontrado que
las personas más felices son más productivas, se ausentan menos de sus puestos
de trabajo, rotan menos, están más abiertas a los cambios, son más innovadoras
y ayudan a mejorar un mejor clima organizacional. En definitiva, a mayor
felicidad, mejor desempeño organizacional.
1.1.5 Clima
organizacional
Uno de los valores fundamentales en una
empresa es el respeto por los trabajadores que va de la mano con la lealtad
para la empresa. Esto quiere decir que mientras los empleadores entreguen un
lugar de trabajo individual, posibilidad de capacitación y un ambiente cálido,
las personas demostraran más fidelidad con la empresa.
Propiciar un buen clima laboral, es
determinante en la retención del talento porque los empleados buscan sentirse
cómodos y mantener buenas relaciones sociales y profesionales.
García Ramírez (2012), menciona que: “el
clima organizacional también llamado clima laboral, ambiente laboral o ambiente
organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones
competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio
ofrecido, por medio de estrategias internas. El realizar un estudio de clima
organizacional permite detectar aspectos clave que puedan estar impactando de
manera importante el ambiente laboral de la organización”.
Es decir, un clima organizacional es lo
que permite diferenciar a las organizaciones entre sí. Si el potencial humano
es el arma competitiva de la empresa, en los tiempos actuales es muy importante
valorarlo y prestarle la debida atención. Entre las consecuencias positivas de
un buen clima laboral, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación,
identificación, disciplina, colaboración, productividad, baja rotación,
satisfacción, adaptación, innovación, etc.
Un clima positivo propicia una mayor
motivación y por tanto una mejor productividad por parte de los trabajadores.
Otra ventaja importante de un clima organizacional adecuado es el aumento del
compromiso y de lealtad hacia la empresa.
Por otra parte, el reconocimiento del
clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de las causas que
determinan los componentes organizacionales, permitiendo introducir cambios
planificados en acciones tales como: capacitación, incentivos, etc. Para modificar
las actitudes y conductas de los miembros, también para efectuar cambios en la
estructura organizacional en uno o mas de los subsistemas que la componen.
1.1.6 Modelo
de gestión humano
El área de gestión humana se ha convertido
en muchas organizaciones en un proceso de apoyo gerencial muy importante para
el manejo de las relaciones laborales, el fortalecimiento de la cultura
organizacional y la promoción de un buen clima laboral.
Para todo modelo se tiene que partir de
una planificación, en este caso del talento humano, entendiéndose esta como el
proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de
la organización, dentro de esta hacia fuera. Su propósito es utilizar estos
recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesite a fin
de alcanzar las metas de la empresa.
“La gestión del talento humano significa
conquistar y mantener personas dentro de la organización que trabajen y den lo
máximo de sí mismo con actitud positiva y favorable para lograr los objetivos y
metas de la empresa” (ENCOLOMBIA , 2018).
Cada uno de los procesos propios de la
gestión humana, aportan de modo significativo en la consolidación de una
cultura institucional acorde con la filosofía y modo de ser de la empresa y se
orienta a ofrecer un trabajo de calidad e infunde entusiasmo en cada uno de los
colaboradores por cuanto se fortalece el sentido de pertenencia.
Por todo modelo se tiene que partir de una
planificación, en este caso del talento humano, entendiéndose esta como el
proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de
la organización dentro de esta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos
recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesite a fin
de alcanzar las metas de la empresa.
1.1.7 Desarrollo
de las personas
Para (Vivanco Vergara, 2017), el
desarrollo de las personas “es un esfuerzo que consiste en ofrecer a los
trabajadores las habilidades que la organización necesitará en el futuro, se
centra tanto en el trabajo actual como en los trabajos que el empleado tendrá
que realizar en el futuro. Alcanza a todo el grupo de trabajo o toda la
organización, se centra en las capacidades y versatilidad de la fuerza laboral,
tiende a centrarse en las necesidades a largo plazo”.
El objetivo del desarrollo de las personas
es un enriquecimiento general de los recursos humanos de la organización; rinde
a largo plazo al permitir tener los recursos humanos más flexibles y
capacitados. En resumen, el desarrollo de las personas se orienta a los
siguientes aspectos: trabajo actual y al futuro, grupos y organización, largo
plazo y prepara para las futuras demandas laborales.
1.1.8 Capital
humano
La globalización adquiere más fuerza en el
ámbito empresarial, la principal consecuencia que se ha desencadenado en una
mayor competencia en las organizaciones lo que ha significado una mayor presión
para lograr ser una empresa de clase mundial, lo que ha obligado a los
emprendedores y a sus equipos de recursos humanos para que estas intuyan
prácticas que logren óptimos resultados de sus empleados como, capacitación,
evaluación, remuneración y ofrecer un ambiente seguro y trato justo a los
empleados de la organización.
(Aragón,
2012), afirma que “el éxito viene de la mano de las personas y por ello es
necesario contar con adecuadas políticas de gestión y dirección de los recursos
humanos que promueven la atracción de personal competente, la motivación a
través de las políticas retributivas y una adecuada gestión de los planes
formativos para lograr que el personal este lo suficientemente calificado para
afrontar los retos organizativos.”
Entonces una organización que busque el
éxito deberá prestar especial atención a la capacitación permanente de las
personas a todos los niveles de la organización. Por lo tanto, para los
empleadores existe una necesidad creciente de contar con un capital humano
preparado en habilidades y conocimientos.
Se puede entender que el capital humano se
utiliza en la actualidad para describir el valor estratégico del conocimiento y
de las capacidades de los empleados. Las organizaciones de éxito consideran que
sus empleados son activos que deben ser administrados de forma consciente y
acorde a sus necesidades. Las empresas más exitosas del futuro están trabajando
desde hoy para asegurarse de que tanto mañana como dentro de algunos años
tendrán empleados que estén deseosos de asumir los retos de la competencia y
sean capaces de hacerlo bien. Lo que conlleva a las empresas a tener la
capacidad para atraer talentos superiores y estimular a los empleados de modo
que su desempeño llegue a niveles máximos.
1.1.9 Organización
Para los autores, el termino organización
se define como la célula creadora de riquezas que dispone la sociedad,
permitiendo el desarrollo económico y el consiguiente acceso a seguridad, la
educación y todos los demás elementos que proporcionan calidad de vida.
Según (Robbins, 2005): “una organización
es una asociación deliberada de personas para cumplir finalidad”.
Es decir que la organización se refiere a
un grupo social o a una entidad que tiene objetivos o metas claras y definidas
que pretenden alcanzar en un tiempo determinado, es importante precisar que
cada organización tiene objetivos establecidos de acuerdo con los intereses
comunes o de quienes tengan el control por lo general su funcionamiento se ve
afectado por factores internos y externos.
Cada organización posee una estructura
jerárquica y manual de funciones y aunque sus objetivos estén orientados al
crecimiento global, en ocasiones afrontan problemas como oposición, desinterés
e imposición por parte de los directivos y su falta de coordinación en la
búsqueda de los objetivos ya que puede reflejar intereses de quienes controlan
la organización.
1.2
Marco Teórico
¿Qué teorías respaldan nuestra problemática?
1.2.1 Teoría de las Expectativas de Vroom
Esta teoría sostiene que las
personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e
incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, entienden que la probabilidad
de alcanzarlos es alta.
Los puntos que prefiero destacar de esta concepción son:
- Todo esfuerzo humano se realiza con la
expectativa de un cierto éxito o recompensa.
- El sujeto confía en que si se consigue el
rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él.
- Las personas esperan que quienes realicen los
mejores trabajos logren los mejores resultados.
Este enfoque de la motivación tiene varias e importantes consecuencias a
la hora de intentar comprender la fluctuación:
- El trabajador se motiva con la buena dirección
por objetivos, por lo que estos deben responder a estimaciones reales, a
exigencias difíciles pero alcanzables.
- Las recompensas por logro deben estar muy bien
alineadas con las verdaderas expectativas del trabajador. Ello requiere
conocimiento fino de la gente, su cultura, sus verdaderos intereses.
1.2.2 Teoría de la Equidad
de Stacey Adams
La teoría anterior
habla de que esperamos una recompensa acorde al esfuerzo realizado. Esta nos
dice más: la recompensa tiene que ser justa si nos comparamos con otro.
«La teoría de la
Equidad sostiene que la motivación, desempeño y satisfacción de un empleado
depende de su evaluación subjetiva de las relaciones entre su razón de esfuerzo
– recompensa y la razón de esfuerzo – recompensa de otros en situaciones
parecidas» (Stacey Adams. Cit. por Valdés Herrera). quiere decir que además de
interesarnos la obtención de recompensas por nuestro desempeño, también
esperamos que estas sean equitativas, lo que hace mucho más compleja la
motivación.
La
consecuencia es clara: si el trabajador percibe injusticia dentro de la gestión
de la empresa, incluso no directamente aplicada a él, esta será una razón
suficiente para romper el vínculo emocional con la organización y sentir el
“empujón” en busca de un nuevo empleador.
1.2.3 Teoría de los Dos
Factores de Herzberg
Recompensa Justa es
lo que sacamos en limpio de las dos concepciones anteriores. Son la voz del
sentido común, puro reconocimiento de la naturaleza humana, sólo que lo
olvidamos. Ambas teorías explican cómo las personas se motivan (o desmotivan),
por esto se les conoce como teorías de proceso. Las teorías de contenido, de
las cuales nos interesa una, describen qué es concretamente lo que motiva en el
trabajo.
F. Herzberg hizo al respecto un descubrimiento
muy interesante: encontró aspectos en nuestra vida laboral que nos hacen sentir
bien, nos provocan satisfacción… pero no nos motivan. Otros, en cambio, tienen
un fuerte carácter motivacional. A unos los llamó Factores Extrínsecos o
Higiénicos, a los otros Factores Intrínsecos o Motivacionales.
Los Factores
Higiénicos son factores externos a la tarea. Su presencia elimina la
insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y
energía hacia el logro de resultados
Los factores
Motivacionales hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o
ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.
En el gráfico siguiente podemos apreciar todo
el conjunto de cuestiones encontradas y valoradas en la investigación de
Herzberg, así como la carga motivante (porcentajes favorables) o generadora de
insatisfacción (porcentajes desfavorables) de cada aspecto.
1.1
Marco histórico
1.3.1 ¿Qué estudios se han realizado en torno a
mi problemática?
La retención del personal es un desafío
actual. Para muchos cargos calificados la demanda laboral superó a la oferta,
provocando lo que se ha denominado la guerra por los talentos. El requerimiento
de destrezas, capacidades o competencias del “saber hacer” se convierte en uno
de los activos empresariales más importantes: no solo se limita a cargos
técnicos específicos sino a una necesidad organizacional conjunta, capaz de
generar una ventaja competitiva con respecto a la competencia. El tema de la
retención del personal se ha convertido, pues, en uno de los aspectos más
problemáticos que debe enfrentar el área de recursos humanos (RH) de las
organizaciones del sector público y privado. La situación se agudiza por la
falta de trabajadores calificados para hacer frente a los nuevos retos
asociados con la tecnología que caracterizan ahora al mercado.
En la investigación de torres y luna en el
2007 sobre Prácticas de alto rendimiento: un contexto estratégico estructural,
tomaron 1500 empresas excluyendo compañías con menos de 50 empleados, hallaron:
1) la conexión causal entre la 16 estrategia de diferenciación y las Practicas
de Alto Rendimiento no ha sido completamente validada en la literatura; hasta
la fecha las evidencias a favor de esta conexión ha sido, en ocasiones, ambigua
pero a través de su estudio apoyan, la relación directa y positiva entre ambos
constructos. (2) en el estudio hallaron que una cultura organizativa fuerte
claramente mediaba la relación entre la estrategia de diferenciación y las
Practicas de Alto Rendimiento 3) el estudio apoyo la literatura que establece
la relación negativa entre centralización y estrategia de diferenciación, y
entre centralización y Practicas de Alto Rendimiento. Concluyendo que el nivel
de formalización en una organización que sigue una estrategia de diferenciación
no afecta la implementación de las Practicas de Alto Rendimiento.
En el estudio de Melian González en 735
empresas localizadas en España, pertenecientes a la Asociación Española de
Dirección de Persona sobre: Estilos de dirección de RRHH dentro de las
empresas: una cuestión de intensidad en la DRRHH se encuentra: 1) Que las prácticas
de RRHH varían dentro de las empresas. 2) Se encontró apoyo, pero no con el
mismo grado de contundencia que las prácticas de RRHH de compensación,
valoración del rendimiento y condiciones son prácticamente idénticas para
grupos que aportan y grupos que no aportan valor a la organización. Por tanto,
no existe una diferenciación total de las prácticas de RRHH entre los grupos.
3) las empresas emplearían con los puestos del grupo de valor estratégico más prácticas
de RRHH para evitar la rotación del personal, debido a la dificultad y coste de
encontrar y/o desarrollar sustitutos (Krafft, 1999). Sin embargo, el resultado
de la investigación mostro que las principales similitudes entre estos grupos
se dan precisamente en las prácticas pertenecientes a las categorías de
motivación y empowement.
En referencia a Retención: Arthur (1994)
Observó una relación significativa tanto en términos estadísticos como
sustantivos entre la manera en que la organización administra su plantilla
laboral y las mediciones tanto de productividad como de rotación, bajo esta
línea Huselid (1995) en 968 compañías empleó un método estadístico más
riguroso, observando un efecto estadísticamente significativo de las practicas
de trabajo de alto compromiso en la rotación del personal, ventas por empleado,
utilidades por empleado, y valor de mercado de la compañía. Lacunza 2002, Sobre
la Dimensión Educativa de un Director de Recursos Humanos El desarrollo en la
empresa, piedra de toque, dentro del marco de políticas de gestión y retención
de RR.HH. la autora realiza una revisión bibliográfica de los modelos de
motivación y los relaciona con los factores que inciden en la rotación del
personal, aportando siete reglas a tener en cuenta para evitar la rotación del
talento en las empresas e involucrando en dicha revisión la importancia de las
prácticas de gestión Humana. En el estudio de Hirsschfeld en Berlin de 2006
sobre Retención y fluctuación el autor realiza una larga revisión de los
diferentes componentes que impulsan a las personas a abandonar la empresa y la
importancia que tiene para una organización contar con personal altamente
calificado tras un análisis de 700 empresas alemanas.
1.2
Marco contextual
1.4.1 ¿Dónde
y cuándo ocurre el fenómeno o problemática que quiero estudiar?
Conforme a los antecedentes expuestos, lo
que nos permitirá abordar el problema planteado será la respuesta que demos a
nuestro interrogante inicial consistente en determinar si resulta ser la
retención de personal un elemento fundamental para que la empresa no solo logre
cumplir sus objetivos de carácter comercial a corto, mediano y largo plazo.
Teniendo en cuenta los objetivos y
propósitos de la compañía en el ámbito nacional, la respuesta que proponemos al
cuestionamiento inicial, es que la retención del personal sí resulta ser una
pieza fundamental en el logro de sus objetivos comerciales y que le permitirá
además su consolidación en el mercado. La razón de lo anterior tiene que ver
con que en la medida en que la empresa pueda contar con trabajadores que además
de prestar el servicio para el cual fueron contratados, una oportunidad de
desarrollo profesional, económico y personal para sí mismos y para sus
familias, se tendrán trabajadores comprometidos en lograr los resultados no
solo individuales sino también grupales que requiere la empresa para alcanzar
sus objetivos.
Establecido el hecho de que la retención de personal es una herramienta fundamental de la consolidación de la mayoría de las empresas, es preciso ahora ocuparnos de cómo logramos esa retención de personal, identificando desde ya tres escenarios en los que puede la empresa trabajar en pos de cumplir tal objetivo, siendo ellos el proceso de selección, la forma de vinculación y el mantenimiento y mejoramiento constante de la calidad de vida del trabajador de la compañía.
2. Problematización
2.1 Tema de Investigación
La
retención y desarrollo del capital humano dentro de las organizaciones
2.2 Planteamiento del problema
El desempeño de una empresa depende de la
unión de varios factores, dentro de los que se destacan la estrategia, la
tecnología, la cultura organizativa y, sobre todo, el Capital humano. Aunque es
importante que dicho capital humano cuente con los conocimientos, habilidades y
competencias necesarias para que una organización pueda crecer, es aún más
importante que las personas estén motivadas, ya que, esto es lo que inspira su
comportamiento, el cual determinará el rendimiento de la organización.
Actualmente, retener
o encontrar el mejor talento para una empresa no es tarea fácil, pero más
allá de ser una problemática, es un reto continuo, ya que, no solo hay que
detectarlo, sino que además hay que convencerlo de aceptar el empleo y asegurar
su permanencia dentro de la organización, pues representan una fuerte ventaja
competitiva, por lo cual, para las organizaciones debe ser primordial tener una
buena gestión del talento humano, que procure que todos los individuos que
laboran dentro de la empresa se sientan satisfechos y realicen sus tareas con
la mayor disposición.
Las
empresas que pierden talento humano constantemente se ven afectadas no solo en
su estructura organizacional, sino también en su economía, pues la fuga
continua de este valioso recurso les ocasiona gastos y debilita su estrategia
competitiva, lo que nos hace pensar que la gestión del talento humano en las
organizaciones no es la adecuada, provocando insatisfacción en los empleados, y
como consecuencia decidan renunciar.
El
presente trabajo de investigación busca identificar y analizar cuáles son los
factores más determinantes para atraer y retener talentos, así como poner en
evidencia las herramientas de gestión que necesitan las organizaciones para
llevar a cabo esta tarea; pues, si bien existen estrategias para encarar esta
problemática, se nos hizo interesante conocer por que en las empresas aun
teniendo mecanismos de gestión se presenta esta situación y como les impacta en
su productividad.
2.3 Formulación del problema
¿Por qué se les hace
difícil a las organizaciones retener a su capital humano?
¿Cómo
impacta a la productividad de las empresas la salida de los empleados
talentosos?
2.4 Sistematización del
problema
· ¿Qué
áreas de la organización se ven afectadas ante la salida de empleados talentosos?
· ¿Qué
gestiones realiza una empresa para atraer y retener el talento humano?
· ¿Con
que grado de efectividad la empresa identifica a los empleados con talento?
· ¿Qué
tan valioso consideran las organizaciones al capital humano?
· ¿Qué
importancia le toman los empleados al hecho de que las empresas gestionen sus
talentos?
· ¿Cuál
es el nivel de satisfacción que los empleados demandan a las organizaciones?
2.5 Hipótesis
H1.- Si
las empresas no utilizan una plena capacidad de gestión para atraer y retener
talento, entonces hay un incremento en los costos laborales y de producción.
H2.- Si las
organizaciones no prestan atención a las necesidades de sus empleados, entonces
estos tienden a renunciar a sus puestos laborales.
H3.- Si
los empleados se sienten satisfechos dentro de la empresa, entonces realizan
sus tareas de manera más eficiente y productiva.
2.5.1 Relación entre las
hipótesis y sus variables
Ø H1.-
Variable Independiente: Mala gestión del talento humano
Variable dependiente: Incremento en los costos
laborales y de producción.
Definición
conceptual de las variables:
· Gestión
de talento humano: “Es la capacidad para reclutar, seleccionar,
orientar, recompensar, desarrollar, auditar y dar seguimiento a las personas,
además formar una base de datos confiable para la toma de decisiones, que la
gente se sienta comprometida con la empresa y sentido de pertinencia, solo de
esta forma se logrará la productividad, calidad y cumplimiento de los objetivos
organizativos.”
·
Costos laborales y de producción: “El costo laboral es el gasto que debe afrontar
un empleador al contratar en su empresa a trabajadores. En este sentido, este
se compone de los salarios, las cotizaciones a la Seguridad Social y demás
prestaciones; también pueden repercutir otros costos como indemnizaciones por despido y capacitación”.
El
costo de producción según
La idea de esta vertiente es analizar que
cuando las organizaciones no tienen una buena gestión del talento se puede
producir un incremento en sus costos laborales y de producción, pues al no
tener estrategias solidas que favorezcan la atracción de un personal capacitado
y aseguren su permanencia dentro de la empresa, tendrán que destinar constantemente
recursos económicos a procesos de selección y contratación de nuevos empleados,
lo que provocaría a su vez pérdidas y atrasos en sus actividades productivas.
Definición
operacional de las variables:
La gestión del talento humano en las
organizaciones se puede medir a través de indicadores claves que permiten
evaluar los procesos que lleva a cabo el departamento de recursos humanos,
mientras que los costos laborales y de producción se pueden revisar y comparar
por medio del Estado de costo de producción del último periodo.
Ø H2.-
Variable Independiente: Falta de empatía con los empleados
Variable dependiente: Renuncia
del personal
Definición conceptual de las
variables:
·
Empatía: “Es una competencia clave de la inteligencia emocional. Ser empático
significa ser capaz de ver el mundo como la persona que tienes enfrente,
conseguir compartir y comprender sus sentimientos, necesidades, preocupaciones
y actuar en consecuencia.”
·
Renuncia laboral: “La renuncia
laboral es la manifestación unilateral de la voluntad del trabajador para dar
por terminada o extinguida la relación laboral o el contrato de trabajo. A través de la renuncia el
trabajador exterioriza su voluntad y hace del conocimiento del patrón que no es
su intención continuar con la relación de trabajo.”
Cuando las empresas hacen un buen proceso
de captación de talentos y contratan al personal adecuado para cumplimiento de
sus metas y objetivos, uno de los mayores retos a los que se enfrentan es la
retención de estos, pues lograr su permanencia asegura un crecimiento económico
a futuro para la organización; debido a esto los gerentes o encargados de cada
departamento deben mostrar cierta empatía a sus subordinados y escuchar sus
necesidades, ya que cuando no lo hacen los empleados no se sienten valorados y
optan por buscar otro empleo donde reciban la atención que desean, esto
propicia su renuncia y la pérdida de un recurso valioso.
Definición
operacional de las variables:
Para conocer la empatía que tiene la
dirección de una organización hacia sus empleados se puede aplicar una encuesta
de satisfacción laboral, por otro lado, para saber cuál es índice de renuncias
que tiene una empresa se pueden consultar los informes del departamento de
recursos humanos.
Ø H3.-
Variable Independiente: Satisfacción laboral
Variable dependiente: Eficiencia y productividad
Definición Conceptual de las variables:
· Satisfacción
Laboral: “Es la perspectiva favorable o desfavorable que tienen los
trabajadores sobres su trabajo expresado a través del grado de concordancia que
existe entre las expectativas de las personas con respecto al trabajo, las
recompensas que este le ofrece, las relaciones interpersonales y el estilo
gerencial.”
·
Eficiencia y Productividad: “La
eficiencia se trata de la comparación entre lo que realmente está siendo
producido o realizado, con lo que puede producirse teniendo en cuenta la misma
cantidad de recursos, tales como: dinero, tiempo y mano de obra. En términos
más simples, la eficiencia mide los
derroches en la empresa.”
“La productividad
muestra la velocidad a la que se están desarrollando los productos o se está
completando una tarea; en las empresas puede orientarse a la consecución de una
serie de objetivos o un buen clima laboral mediante la toma de ciertas acciones
y el uso de factores como el tiempo y los recursos, entendiéndose como recursos
a los humanos, materiales y equipo.”
Una
elevada satisfacción de los empleados es algo que siempre desea la dirección de
toda organización, porque tiende a relacionarse con resultados positivos y con
mayores índices de productividad y eficiencia, lo cual lleva al desarrollo
empresarial. La relación satisfacción-productividad-eficiencia puede
resumirse en una afirmación que dice que: “un trabajador feliz es un trabajador
productivo y eficiente”, es decir que cuando el personal se siente a gusto en
su ambiente laboral y se motiva constantemente mejora notablemente su desempeño
y por ende esto beneficios económicos a la organización.
Definición
operacional de las variables:
La satisfacción que tienen los empleados
con respecto a sus puestos de trabajo y clima organizacional se puede medir a
través de encuestas de satisfacción laboral como índice global único, el
puntaje global y el puntaje por facetas, mientras que la productividad y
eficiencia de estos se puede conocer por medio de los indicadores e informes
que redacte la empresa acerca de ellos.
2.6 Objetivos
2.6.1 Objetivo general:
Desarrollar un plan
estratégico en donde favorezca de gran manera a la organización, donde los
resultados se vean reflejados en factores como: la motivación, la productividad
laboral, una cultura organizacional agradable para trabajar, experiencia y
capacitación de los empleados para desarrollar sus funciones con mayor calidad.
2.6.2 Objetivos específicos:
· Identificar las necesidades
de nuestro personal
· describir las causas por las
cuales se presenta la rotación de persona
· medir el nivel de
satisfacción de los empleados
· fortalecer diferentes
aspectos o áreas de la gestión del talento humano con el que cuenta la empresa
2.7 Justificación
2.7.1 Teórica:
Este proyecto se realiza con el propósito
de conocer más sobre el tema de la retención y desarrollo del capital humano
dentro de las organizaciones; actualmente, retener o encontrar el mejor talento
para una empresa no es tarea fácil, pero más allá de ser una problemática, es
un reto continuo, ya que, no solo hay que detectarlo, sino que además hay que
convencerlo de aceptar el empleo y asegurar su permanencia dentro de la
organización, la base de este proyecto es ayudar a retener y atraer los
talentos de alguna empresa la retención y el desarrollo del capilar humano son
esquemas para la gestión de personas, donde se potencializan las habilidades
individuales y recursos corporativos, para afrontar los desafíos del mercado
global. El capital humano será capaz de impulsar el rendimiento operativo y
generar valor en toda la empresa a través de: mejorar de la productividad.
hacer más eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos. alinear al
personal con objetivos y metas.
2.7.2 Metodológica:
Esta investigación se centra en cargos que generan valor a la organización basados en el conocimiento, el compromiso y en la productividad de gestión humana la propone la existencia de una serie de etapas o procesos intermedios que influyen sobre los comportamientos y actitudes de los empleados, condicionando los resultados de los empleados, tales como productividad, satisfacción laboral, rotación voluntaria, etc., y con ellos, los resultados de la organización. La gestión del talento humano y los resultados de la organización, las prácticas de gestión humana juegan un papel protagonista debido a que permiten la adquisición, la retención o el desarrollo de los empleados con mayor potencial para contribuir al desempeño organizacional.
2.7.3 Practica:
A diferencia de otros
proyectos de investigación este pretende evidenciar si las practicas efectivas
o de alto rendimiento de una empresa a nivel de Gestión Humana son eficaces
para que un trabajador de mando medio continúe aportando sus conocimientos,
habilidades y aptitudes.
Se observará la mirada personal del investigador en donde el proyecto nace en
la necesidad de generar estrategias de Gestión Humana capaces de brindar a
cualquier organización una ventaja competitiva frente a la competencia, de
identificar
en un mercado cada día más difícil las mejores prácticas para potenciar al
talento y a
su vez retenerlo.
3. Metodología
3.1Tipo de estudio de la
investigación
Cuando se habla sobre el alcance de una investigación no se debe pensar
en una tipología, ya que más que una clasificación, lo único que indica dicho
alcance es el resultado que se espera obtener del estudio. El alcance de una
investigación indica el resultado lo que se obtendrá a partir de ella y
condiciona el método que se seguirá para obtener dichos resultados, por lo que
es muy importante identificar acertadamente dicho alcance antes de empezar a
desarrollar la investigación.
La investigación que se está llevando a cabo es sobre la retención y
desarrollo del capital humano dentro de las organizaciones, el tema de la
retención del personal es muy poco conocido/hablado, queremos obtener
información sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigación más
completa sobre un contexto particular de la vida real. Para esto se necesitará
el tipo de investigación exploratoria.
La retención del talento en las empresas radica en la satisfacción del
personal con su trabajo y con la organización a la que pertenece, “la retención
del personal en la empresa pasa por que estén contentos y motivados y eso se
logra haciéndolos sentir parte el éxito de la empresa y pagándoles bien”.
3.2 Método de investigación
Nosotros utilizaremos el método de análisis ya que para el desarrollo de
capital humano porque debemos tener en cuenta que tomaremos las opiniones de
los trabajadores y a las personas que nos rodean analizaremos cada uno de los
comportamientos que tiene un individuo cuando hacemos el desarrollo de capital
humano la relación que tiene con el tipo de investigación es la retención y el
desarrollo de capital humano que abarcan esquemas para la gestión de personas
donde se potencializan las habilidades individuales y de recursos corporativos
para afrontar los desafíos del mercado global .
Asimismo nuestra investigación se beneficia empezando por el medio que
nos da analizar cada problema que puede surgir empezando por la retención del
capital humano y su desarrollo ya que es una de los puntos principales en la
investigación a analizar y comprender cada problema que puede enfrentar la
empresa para sus trabajadores y para ella mismo los resultados que podemos
lograr con esto son un mejor análisis del desarrollo humano ya que al valorar y
analizar los problemas y virtudes de un trabajador nos da a conocer el capital
humano y su desarrollo.
3.3 Población
Una
población es un conjunto de elementos o eventos similares que son de interés
para alguna pregunta o experimento. Una población estadística puede ser un
grupo de objetos existentes o un hipotética y potencialmente infinito grupo de
objetos Una población es un conjunto de elementos o eventos similares que son
de interés para alguna pregunta o experimento. Una población estadística puede
ser un grupo de objetos existentes o un hipotética y potencialmente infinito
grupo de objetos concebidos como una generalización de la experiencia.
Características de las personas que serán
sujetos para la investigación
·
Género:
Hombres y mujeres
·
Edad:
Entre 20- 55 años
·
Nivel
de Estudio: medio superior o superior
·
Ingresos:
superior al Salario mínimo $141.7 diarios
·
Profesión:
Cualquier profesión
3.4 Muestra
Es un subconjunto o parte del universo o
población en que se llevará a cabo la investigación. Hay procedimientos para obtener
la cantidad de los componentes de la muestra como fórmulas, lógica y otros que
se verá más adelante. La muestra es una parte representativa de la población.
Utilizaremos el muestreo por cuotas ya que
es una de las más eficientes por que se rige tanto por el sexo, religión, raza
y profesión; está en algunos puntos puede ser la más factible ya que los
trabajadores estarán en el área de trabajo que les corresponda y podrán hacer
las actividades con facilidad.
Tabasco
· Una disminución de (-) 154
mil personas en la Población Económicamente Activa (PEA), al pasar de 1.1
millones a 922 mil.
· La
población ocupada fue de 853 mil personas, reportando una disminución de (-)
146 mil.
· Los
ocupados en actividades terciarias descendieron (-) 104 mil, siendo el impacto
mayor en el sector comercio con (-) 29 mil; y en el sector servicios diversos
con una reducción de (-) 26 mil.
·
Disminuyeron los ocupados en jornadas de más de 48 horas en (-) 80 mil y los
ocupados en micronegocios en (-) 70 mil.
· La
población subocupada aumentó en 27 mil personas, al pasar de 126 mil a 152 mil.
· La
tasa de desocupación aumentó 0.3 puntos porcentuales al pasar de 7.1% a 7.4%
por ciento.
·
Tabasco presentó una tasa de 62.2 en informalidad laboral, 2 puntos
porcentuales menos que el dato registrado durante el tercer trimestre de 2020.
· La ciudad de Villahermosa
registró 40.8 como tasa de subutilización de la fuerza de trabajo, las mayores
fueron Coatzacoalcos con 50.1% y Ciudad del Carmen con 48.3%, en el periodo.
Chiapas
Durante el periodo octubre-diciembre de
2019, la población de 15 años y más disponible para producir bienes y servicios
(población económicamente activa) en Chiapas fue de 2.2 millones y representó
57.1%, y un año antes había sido de 2 millones (53.0 por ciento).
3.5 Tamaño de la muestra
El cálculo del tamaño de la muestra no es
una simple operación aritmética que nos proporcione un valor. Es una función
matemática, por lo tanto, el cambio de una variable, necesariamente se acompaña
del cambio de la otra considerada en la ecuación. Permite una mejor
aproximación al número que se requiere, ajustando a su vez el poder estadístico
con otros parámetros. Se denota por: y = f(x)
donde:
- · y =
variable dependiente (atributo o característica cuyo cambio es el que interesa
medir, también se le denomina resultante o desenlace.
- · x =
variable independiente (atributo o característica que explica o predice el
cambio en la variable dependiente.
- · f =
función (es una colección de pares de valores ordenados, que pertenecen a
diferentes conjuntos.
- · f (x)
= regla de correspondencia (expresa que para cada elemento de un conjunto se
relaciona solamente con un elemento de otro conjunto.
Uno de los factores para lograr esto es el
tamaño de muestra, encontrar a nuestra población ideal puede resultar
verdaderamente difícil.
Por eso hoy conoceremos diferentes aspectos
que tienes que considerar para obtener la muestra correcta para tu
investigación.
Se tomarán 20 personas que integraran la
encuesta de las cuales 10 serán de Tabasco, 5 del campus Toluca y 5 del campus
Puebla, siendo así ya que nuestro equipo está integrado con más participantes
del campus Tabasco y se decido que la carga de trabajo fuera equitativa y se
tuvieran distintos resultados de cada estado y se no muestre que tan positivo o
que tan negativo es el empleo en cada estado de la república.
3.6 Instrumentos de
recolección de datos
Los instrumentos son cualquier recurso,
dispositivo o formato que se utiliza para obtener, registrar o almacenar la
información. Entre los cuales se pueden mencionar: los cuestionarios,
entrevistas y otros, con el fin de conocer las características o hechos
específicos de la variable en estudio, para que los resultados puedan aportar
un informe confiable (Arias, 2006).
3.6.1 Cuestionario
Indica que el cuestionario es un
instrumento que agrupa una serie de preguntas relativas a un evento, situación
o temática particular, sobre el cual el investigador desea obtener información.
Hurtado (2009), los cuestionarios tienen como objetivo permitir que los
vendedores y los funcionarios del gobierno recolecten eficientemente la
información que se puede evaluar y posteriormente, utilizarla para mejorar las
condiciones relativas a la materia que nos ocupa, por ejemplo, nos servirá en
nuestra investigación para medir la información cualitativa en preguntas cerradas.
Cuestionario:
1- Genero:
a) Hombre b) Mujer
2- Edad:
a) De 20
a 30 años b) De 31 a 40 años C) De 41 a 55 años
3- Estado
de residencia:
a) Tabasco b) Estado de México C) Puebla
4- En la
empresa donde laboras, ¿Cuentas con un área de trabajo digna?
a) Si b) No
5- ¿Te
sientes a gusto en ella?
a) Si b) No
6- ¿Cómo
es el clima Organizacional de la empresa?
a) Bueno b) Regular
c) Malo
7- ¿Recibes
malos tratos por parte de tus jefes o compañeros de trabajo?
a) Siempre b) A veces
c) Nunca
8- ¿Cuentas con un contrato de trabajo por
escrito?
a) Si b) No
9- ¿Recibes
las prestaciones que marca la ley como Seguro social, INFONAVIT y ahorro para
el retiro (AFORE)?
a) Si b) No
¿Consideras que tu salario es justo con respecto al puesto que tienes y las actividades que realizas?
a) Si b) No
¿Dispones de todo lo necesario para realizar tu trabajo?
a) Si b) No
3- ¿Tu jefe o superior inmediato toma en cuenta tus opiniones, propuestas y necesidades?
a) Si b) No
4- ¿Crees
que la empresa valora y reconoce tus conocimientos, capacidades y el esfuerzo
que pones en tu trabajo?
a) Si b) No
5- Cuando cumples con las metas y objetivos que
te han establecido, ¿Recibes algún incentivo o recompensa económica?
a) Si b) No
6- ¿Con que frecuencia recibes capacitación por parte de la empresa
a) Cada tres meses b) Cada seis meses c) Una vez al año
d) Nunca he recibido capacitación
7- ¿Tienes
oportunidad de crecimiento o aspiración a un cargo de mayor rango?
a) Si b) No
8- En
general. ¿Qué tan satisfecho(a) te sientes de laborar en esa empresa?
a) Muy
satisfecho b) Satisfecho c) Poco satisfecho
9- ¿Qué
tan probable es que en el corto plazo busques otro trabajo fuera de esa empresa?
a)
Muy probable
b) Probable c) Poco probable
4. Resultados
Ø Pregunta 1
Genero
Gráfico:
Ø Pregunta 2:
Edad
Gráfico:
Ø Pregunta 3:
Estado de residencia
Grafico:
Interpretación:
El estado del país del cual recolectamos más información fue Tabasco con un 60%
del total de la muestra, seguido del Estado de México y Puebla donde se
comparte el mismo porcentaje de la muestra, es decir 20%.
Ø Pregunta
4:
En la empresa donde laboras, ¿Cuentas con un área de trabajo digna?
Grafico:
Ø Pregunta 5:
¿Te sientes a gusto en ella?
Grafico
Ø Pregunta 6:
¿Cómo es el clima Organizacional de la empresa?
Grafico:
Ø Pregunta 7:
¿Recibes malos tratos por parte de tus jefes o compañeros de trabajo?
Grafico:
Ø Pregunta 8:
¿Cuentas con un contrato de trabajo por escrito?
Grafico:
Ø Pregunta
9:
¿Recibes las prestaciones que
marca la ley como Seguro social, INFONAVIT y ahorro para el retiro (AFORE)?
Grafico:
Ø Pregunta
10:
¿Consideras que tu salario es
justo con respecto al puesto que tienes y las actividades que realizas?
Grafico:
Ø Pregunta
11:
¿Dispones de todo lo necesario para realizar tu
trabajo?
Grafico:
Interpretación:
El 76% de los encuestados opina que, Si cuenta con todos los recursos
necesarios para llevar a cabo las actividades que realiza en su trabajo,
mientras que el 24% restante dijo que No cuenta con lo indispensable, por lo
que este factor puede ser uno de los que también influya en que los empleados
dejen de laborar.
Ø Pregunta
12:
Ø Pregunta
13:
¿Crees que la empresa valora y
reconoce tus conocimientos, capacidades y el esfuerzo que pones en tu trabajo?
Grafico:
Ø Pregunta
14:
Cuando cumples con las metas y objetivos que te
han establecido, ¿Recibes algún incentivo o recompensa económica?
Grafico:
Interpretación:
La encuesta se les aplicaron a 25 personas de las cuales 12 indicaron que, si
reciben algún incentivo o recompensa económica cuando cumplen alguna meta y
objetivos que están establecidos, las 12 personas equivalen a un 48%, la
gráfica nos muestra que la mayoría no son recompensadas, ya que las 13 personas
que respondieron con un “no” equivalen a un 52%.
Ø Pregunta 15:
¿Con que frecuencia recibes capacitación por parte de la empresa?
Grafico:
Interpretación:
En la siguiente tabla de porcentajes nos indica que, de las 25 personas, la
mayoría que reciben capacitación 8 personas, equivalente a un 32%, hubo una
igualdad de resultados de las personas que la reciben cada 6 meses y de las
personas que nunca han recibido, 6 personas equivalente a un 24%, y finalmente hubo
5 personas que la reciben una vez al año, equivalente al 20%.
Ø Pregunta
16:
¿Tienes oportunidad de
crecimiento o aspiración a un cargo de mayor rango?
Grafico:
Interpretación:
En la tabla de porcentajes de la pregunta número 16 nos indica que 16 de las 25
personas que fueron encuestadas si tienen la oportunidad de crecimiento o
aspiración a un cargo de mayor rango, equivale a un 64% mientras que el 36% no
tiene ninguna de estas oportunidades.
Ø Pregunta
17:
En general. ¿Qué tan
satisfecho(a) te sientes de laborar en esa empresa?
Interpretación: La tabla de porcentajes nos
indica que la mayoría de las personas están satisfechas en laborar en las
empresas en las que se encuentran, fueron un total de 11 personas equivalentes
a un 44%, mientras que la minoría que fueron 4 personas equivalente a un 16%,
indicó que está muy poco satisfecho en su área laboral.
Pregunta 18:
¿Qué tan probable es que en el corto plazo busques otro trabajo fuera de esa empresa?
Interpretación:
En la tabla de porcentajes de la pregunta número 18, nos indica que la mayoría
de las personas a las que se les fueron encuestadas, son probables a que
busquen otro trabajo fuera de la empresa en la que se encuentran actualmente
laborando, los resultados fueron de 11 personas equivalente a un 44% mientras
que la minoría que respondió respecto a que es muy poco probable que se vayan
de su actual empleo fue un total de 4 personas equivalente a un 16%.
4.1 Análisis e interpretación
de la información recopilada
Después de haber analizados los datos
recopilados durante el proceso de la investigación podemos determinar que si
cumple con responder las preguntas de la investigación ya que de acuerdo con la
encuesta que se realizó las personas en su mayoría argumentan que las empresas
si cuentan con un clima organizacional bueno, cuentan con prestaciones y
contrato por escrito; al igual de un sueldo justo en base a lo que desempeña,
se reconocen los conocimientos, esfuerzos, opiniones y necesidades.
De
igual manera si cumple con la hipótesis siguiente: “Si las empresas no utilizan
una plena capacidad de gestión para atraer y retener talento, entonces hay un
incremento en los costos laborales y de producción”. se pudo comprobar ya que
actualmente, retener o encontrar el mejor talento para una empresa no es tarea
fácil, pero más allá de ser una problemática, es un reto continuo, ya que, no
solo hay que detectarlo, sino que además hay que convencerlo de aceptar el
empleo y asegurar su permanencia dentro de la organización, pues representan
una fuerte ventaja competitiva, por lo cual, para las organizaciones debe ser
primordial tener una buena gestión del talento humano, que procure que todos
los individuos que laboran dentro de la empresa se sientan satisfechos y realicen
sus tareas con la mayor disposición.
El
objetivo general en esta investigación es desarrollar un plan estratégico en
donde favorezca de gran manera a la organización, donde los resultados se vean
reflejados en factores como: la motivación, la productividad laboral, una
cultura organizacional agradable para trabajar, experiencia y capacitación de
los empleados para desarrollar sus funciones con mayor calidad. Este objetivo
se llevó acabo en esta investigación porque podemos mencionar que la
satisfacción que tienen los empleados con respecto a sus puestos de trabajo y
clima organizacional se puede medir a través de encuestas de satisfacción
laboral como índice global único, el puntaje global y el puntaje por facetas,
mientras que la productividad y eficiencia de estos se puede conocer por medio
de los indicadores e informes que redacte la empresa acerca de ellos. La
retención del talento en las empresas radica en la satisfacción del personal
con su trabajo y con la organización a la que pertenece, la retención del
personal en la empresa pasa por que estén contentos y motivados y eso se logra
haciéndolos sentir parte el éxito de la empresa y pagándoles bien.
Los objetivos específicos que son: Identificar las necesidades de nuestro personal, describir las causas por las cuales se presenta la rotación de personal, medir el nivel de satisfacción de los empleados y fortalecer diferentes aspectos o áreas de la gestión del talento humano con el que cuenta la empresa.
5.
Conclusiones
Nuestro
principal tema es acerca de la retención del personal y talento de las
empresas, para ello aplicamos encuestas al personal de diversas empresas, para
saber más a fondo si cada una de ellas se siente cómodo estando en el lugar que
está, esperábamos que la mayoría de las personas estuviera satisfecha en el
área laboral en el que se encuentra, los resultados de las encuestas arrojaron
que la mayoría de las personas no se cambiarían de su actual empleo. El talento
profesional excepcional es escaso y los reclutadores deben saber captar y, sin
duda, retener a este valioso activo para la organización. Debido a esta
carencia, no sorprende que los mejores talentos tengan alta demanda, y por lo
tanto abandonen las empresas cuando surgen mejores propuestas o retos
profesionales.
Casi
nunca hay una sola razón para que un buen empleado renuncie, generalmente es
una combinación de factores que pesan en sus mentes e impactan en su decisión
de renunciar con el tiempo. Sin embargo, existen algunas razones comunes que
pueden motivar a que los mejores profesionales abandonen la organización en que
trabajan como lo son la falta de confianza y autonomía, el no ser reconocido,
la falta de respeto, las pocas oportunidades de crecimiento, la falta de
liderazgo, la falta de comunicación, el estrés, entre otras. Para la mayoría de
las empresas con una sólida visión a largo plazo y que ponderen debidamente la
importancia de motivar a los empleados y de los factores emocionales en su
balance de resultados es sumamente importante que los trabajadores estén felices.
Es lógico que los profesionales más ambiciosos deseen promocionar dentro del
sector y alcanzar metas más estimulantes. Es así como esta investigación que se
realizó nos ayudó a la recolección de datos para posterior descubrir o generar
posturas, concepciones y conceptos a servir como marco de referencia teóricos
que sustenten nuestra investigación en los cuales nos permitió saber cómo está
de satisfecho o inconforme el capital humano dentro de su organización, y dar a
la conclusión de que, si el empleado es feliz dentro de la empresa, agotará
todas las posibilidades antes de plantearse y abandonarla.
6.
Propuesta de mejora y recomendaciones
6.1
Propuestas de mejora
·
Implementación de un Software de gestión.
·
Tener una rotación en el personal de Home
Office.
·
Elaboraciones de planes estratégicos.
·
Tomar en cuenta un plan de ahorro de costos
· Realizar una evaluación interna, para conocer
su rendimiento, productividad, eficiencia en el uso de recursos.
6.2 recomendaciones
- · Tener
una amplia comunicación con los trabajadores para que así tengan un mejor ambiente laboral
- · Ocupar
encuestas para ver como de siente el personal de trabajo y así mismo si se quedara en la empresa
- · Darles
oportunidades de crecimiento laboral
- · Recibir
incentivos al lograr una meta para la empresa
- · Darles
todos los materiales para trabajar y obtener los objetivos de la empresa.
- · Tener
una flexibilidad de horarios para los trabajadores.
- · Reconocimiento
hacia los empleados.
- · Lugares
de trabajos adecuados para lograr un buen desempeño
- · Utilizar
métodos de motivación en la empresa.
- · Ofrecer un plan de carrera y desarrollo
profesional a largo plazo.
Bibliografía
Aragón, R. &. (2012). El desarrollo humano de las empresas, una alternativa para la mejora de la competitividad. Global Conference on business and finance procedings, 7, 1522-1531.
Arias. (1 de noviembre de 2006). Metodología de la investigación: Una discusión necesaria en Universidades. Obtenido de Revista Digital Universitaria
Bernal, C. A. (2010). Metodología de la investigación [versión DX Reader]. Recuperado de https://bibliotechnia.com.mx/Busqueda/resumen/6610_1327451
Dolán, S. (2003). La gestión de los recursos humanos. Madrid: McGraw-Hill.
Calderon, G., Naranjo, J. & Álvaro, C. (2007). La gestión humana en Colombia: características y tendencias de la práctica y de la investigación. Estud.gerenc., 23(103), 1-10.
Carrie, S. (2012). La receta para la felicidad laboral. Obtenido de Educamericas: http://www.educamericas.com/articulos/reportajes/la-receta-para-lafelicidad-laboral
Castellanos Cruz, R.: “Formación Total, Capacitación y Competitividad Empresarial hoy» en Contribuciones a la Economía, octubre 2006. Texto completo en http://www.eumed.net/ce/
Cuevas, J. C. (2011). Objetivos y actividades de la gestión del talento humano. Obtenido de Psicología y Empresa: http://psicologiayempresa.com/objetivos-y-actividades-de-la-gestión-deltalento.humano.html
ENCOLOMBIA. (2018). Funciones del departamento de gestión humana. Obtenido de EnColombia: http://www.encolombia.com/economia/recuroshumanos/funcionesdeldepartamentodegestiónhumana.htm
Francisco Javier S. V “análisis de las prácticas de gestión humana en la efectividad para retener el talento humano dentro de la organización, octubre 2011. Texto completo en https://core.ac.uk/download/pdf/11053909.pdf
Jericó, P. (2008). Gestión del Talento humano. Obtenido de Guía de Gerencia: http://guíadegerencia.com/resumen-gestion-del-talento-de-pilar-jerico/
López, P. L. (2010, 2 abril). POBLACIÓN MUESTRA Y MUESTREO. MUESTRAPOBLACION. http://www.scielo.org.bo/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1815- 02762004000100012
Méndez, C. (2006). Metodología: diseño y desarrollo del proceso de investigación con énfasis en ciencias empresariales (4 ed). México: Limusa.
Niño, V.
(2011). Metodología de la Investigación: diseño y ejecución [versión
DX Reader]. Recuperado de http://site.ebrary.com/lib/vallemexicosp/reader.action?docID=10559875&ppg=12
Quarterly, M. (enero 2008). "Making Talent a strategic priority". Mckinsey & company. Ramírez, G. (2012). Definición del clima organizacional. Obtenido de Eumed: http://www.eumed.net/librosgratis/2012a/1158/definición_clima_organizacional.html
Quevedo
Ricardi, F. (2011). Medidas de tendencia central y dispersión: Estadística
aplicada a la investigación. Recuperado de: https://www.medwave.cl/link.cgi/Medwave/Series/MBE04/4934#:~:text=La%20moda%20de%20una%20distribuci%C3%B3n,tener%20m%C3%A1s%20de%20una%20moda.
QuestionPro.
(2018). Técnicas para el análisis de datos: Question Pro. Recuperado de: https://www.questionpro.com/es/analisis-de-datos.html#:~:text=Las%20formas%20m%C3%A1s%20comunes%20de,fase%20de%20recolecci%C3%B3n%20de%20datos.
Robbins, S. (2005). Administration . Ciudad de México: Pearson Education INC. Tarazona, D.: Contrato Psicológico y Expectativas Laborales. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos28/contrato-psicologico/contratopsicologico.shtml
Vivanco Vergara, M. E. (2017). Los manuales de procedimientos como herramientas de control interno de una organización. Universidad y Sociedad (9), 247-252. Obtenido de http://scielo.sld.cu/pdf/rus/v9n3/rus38317.pdf
Anexos
Tablas de frecuencias de las preguntas.
Pregunta 5: ¿Te sientes a gusto en ella?
Pregunta 6: ¿Cómo es el clima Organizacional de la empresa?
Pregunta 7: ¿Recibes malos tratos por parte de tus jefes o compañeros de trabajo?
Pregunta 8: ¿Cuentas con un contrato de trabajo por escrito?
Pregunta 9: ¿Recibes las prestaciones que marca la ley como Seguro social, INFONAVIT y ahorro para el retiro (AFORE)?
Pregunta 10: ¿Consideras que tu salario es justo con respecto al puesto que tienes y las actividades que realizas?
Pregunta 11: ¿Dispones de todo lo necesario para realizar tu trabajo?
Pregunta 12: ¿Tu jefe o superior inmediato toma en cuenta tus opiniones, propuestas y necesidades?
Pregunta 13: ¿Crees que la empresa valora y reconoce tus conocimientos, capacidades y el esfuerzo que pones en tu trabajo?
Pregunta 14: Cuando cumples con las metas y objetivos que te han establecido, ¿Recibes algún incentivo o recompensa económica?
Pregunta 15: ¿Con que frecuencia recibes capacitación por parte de la empresa?
Pregunta 16: ¿Tienes oportunidad de crecimiento o aspiración a un cargo de mayor rango?
Pregunta 17: En general. ¿Qué tan satisfecho(a) te sientes de laborar en esa empresa?
Pregunta 18: ¿Qué tan probable es que en el corto plazo busques otro trabajo fuera de esa empresa?
